老田 对毛主席“革命路线”的一个理解：从井冈山时期的扁平化管理到新中国的扁平化社会

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转自乌有之乡
http://www.wyzxsx.com/Article/Class17/200812/59982.html

对毛主席“革命路线”的一个理解：
从井冈山时期的扁平化管理到新中国的扁平化社会

作者：老田

（纪念毛主席诞辰115周年文章）

由于毛泽东这样一个人的存在，共产党内部的分歧得到更清晰的揭示。那些对动不动就是“一致通过”很不感冒的人，想来会对毛泽东这种动不动就向人民群众暴露党内思想斗争情况的人会持欢迎态度。

毛泽东经常在国家和政治领域使用“国体”（国家的阶级实质，即到底是为统治阶级利益服务还是为被统治阶级利益服务）和“政体”（这意味着政府的组织模式，或者阶级利益的实现方式）两个概念，共产党高层的长期分歧，从井冈山到文革时期都相当一致——集中于扁平化管理的落实方面。关于国体方面的党内分歧“阶级斗争天天讲”问题已经做过决议了，我就不多说了，这一次我专门来讲一下党内关于政体方面的分歧。

由于扁平化管理模式是革命时期共产党克敌制胜的法宝，所以被归结为“革命路线”，又由于毛泽东长期在党内坚持这一治国方式，在建国后受到官员群体的大多数的反对，因此这一“革命路线”在文革时期被加上了一个前缀成为“毛主席革命路线”。

我把毛泽东思想的核心线索理解为——“为了实现多数人的利益和生产力发展目标，如何有效地排除平民阶层外部和内部所存在的两个社会性障碍。”其中第二个社会性障碍要得到理解，需要借助一个中间性概念——扁平化管理。在共产党成为执政党并在全社会实行扁平化管理原则时，整个社会的利益和权力分配就相应地出现扁平化现象，这样扁平化管理就自动导向一种扁平化社会。

毛泽东所关注的社会性障碍有两个维度，一个是针对旧统治阶级的狭隘利益，这一任务在三大改造完成之后就基本终结了，这是把人格化的利益承担者和狭隘利益一起祛除的方法。另外一个维度是祛除管理系统内部的社会性障碍，这一次是要求再造社会关系同时却保留被改造了思想的个人。前一个社会性障碍与国体相关，后一个社会性障碍则发生在政体方面。管理系统内部，经常出现的管理层背弃扁平化回归科层化的趋势（因为科层化更多地肯定管理层的权力利益要求），也可以称得上是另外一种新形式的狭隘利益，此种狭隘利益相对应的管理层消极行为模式，始终被毛泽东视为管理绩效的障碍，清除此种障碍通常与落实扁平化管理的要求一致。但是，旧有的党史国史叙事缺乏一种把扁平化与科层化进行对比的视野，也不承认管理系统内部会存在社会性障碍，在刻意遮蔽具体历史条件和背景的前提下就展开叙述，这当然能够达成简单地肯定了一方意见的效果，但难以揭示共产党的历史经验和真实分歧。

1、科层制（官僚制）与常规管理规则

根据一般的社会管理经验，较大的组织在管理上总是要按“功能”来划分“科室”同时按照管理范围来划分“层级”，并据以分解管理职责，这被称之为“科层化”。科层化按照充任官员的职业化特点也被称为官僚制。

韦伯感兴趣的是人在不同地点不同时间进行统治的方式，换句话说就是将权威强加于人以使其合法性得到承认的方式。韦伯区别出三种类型的权力：传统型的权力；克里斯马型的权力（或者称为超凡魅力型权力），其中与现代行政管理形式最为接近的是合理—合法型权力。他认为与合理—合法型权力的官僚制代表了世界的理性化过程，作为一种“理想型”，得到了他毫无保留的好评：“官僚体制的组织广泛传播的决定性的原因，向来是由于它的纯技术的优势超过任何其他的形式。一种充分发达的官僚体制机制与其他形式的关系，恰恰如同一台机器与货物生产的非机械方式的关系一样。精确、迅速、明确、精通档案、持续性、保密、统一性、严格的服从、减少磨擦、节约物资费用和人力，在由训练有素的具体官员进行严格官僚体制的、特别是集权体制的行政管理时，比起所有合议的或者名誉职务的和兼任职务的形式来，能达到最佳的效果。”“它成功地从解决职位上的事务中，排除爱、憎和一切纯粹个人的、从根据上说一切非理性的、不可预计的感觉因素。”[1]这样的优点要得到实现，就必须做到对于官僚统治机构的任务进行固定的分工，对于履行这些义务所需要的命令权力也需要进行固定切割，并招聘一种符合普遍规定的资格的人员来行使权力并完成义务，并设立一个上下级安排固定有序的机构，其中上级监督下级；此外，工作需要保持原始的文件记录和档案，官员一般要经过专业训练通常是终生任职的，按照固定的分工来工作，并定期拿到货币报酬等等。[2]

从那以后，这个理想型几乎被当作一种管理上的共识，一位著名的美国学者写道：“专业化、权力等级、规章制度、和非人格化这四个因素是科层制组织的基本特征。工厂是按科层制度组织起来的，政府机关也一样；假如它们不具备这四个因素，它们就无法十分有效地工作。”[3]

管理通常依托一个科层制组织来进行的，对于组织内部的管理者和被管理者之间的关系，1938年切斯特·巴纳德在他的名著《经理人员的职能》中间提出一个关于权力的自下而上的修正性观点，并把权威定义为“一个正式组织中一种信息交流（命令）的性质，它被组织的‘成员’或贡献者接受来控制自己作出贡献的行动”。在巴纳德的理论中，权威的来源不在于“权威者”或发命令的人，而在于下级接受或不接受这个权威。如果下级不服从这个命令，他们就不承认这个权威。这种观点同所有以往的权威概念都是对立的，后者都是建立在某种等级系列或组织地位的权力之上的。[4]

与这个特殊的权威理解方式相对应，巴纳德提出了“无关心区”（按：也有人译为“无异议区”和“接受区间”）的概念，“‘无关心区’这个词可以这样来解释：如果所有的行动命令按实际可行的受令者对它们的接受程度的顺序来排列，则可以设想有一些显然是不能被接受的。即肯定不会被服从的；还有一些或多或少地处于中立线上，即也可能被接受，也可能被拒绝；第三部分是毫无疑问的被接受的。最后这一部分就是在‘无关心区’之内。在有关权威这一点上，受令者对这个区内的命令的内容是不大关心的。这个范围以内的命令，一般是在参加组织的时候就预料到的。”“无关心区的大小取决于诱因超过负担或牺牲的程度（后者决定着个人同组织结合的程度）。因此得出的推论是，对那些只是勉强被诱致去作贡献的人来讲，能被接受的命令的范围是很有限的。”[5]此外，如果一位领导者能够获得下级对他个人能力尊重并相信，而并不是因为他的级别或地位，这就会形成巴纳德所称的“领导的权威”，当领导的权威同地位的权威结合起来时，无差别区就会相应地扩大。但巴纳德还是强调“权威由作为下级的个人来决定”。

巴纳德还有一个思想也很受人们重视，就是必须给组织成员提供恰当的诱因：

“由于所有的诱因对组织来说都是昂贵的，以致妨碍到组织的生存，如果不极度地节约，组织的支出和收入的平衡本来是不可能的，各种诱因的分配必须同所寻求的各种贡献相适应。”在物质诱因之外，“所有复合组织都存在的名誉和特权等级的等级制，是调节非物质诱因以诱致最能干的人或最有价值的潜在贡献者所必需的。它同样也是维持组织的自豪感、共同体意识等所必需的。这些对组织的所有各种贡献者都是重要的一般诱因。”而对于物质诱因而言，其激励作用是递减的，“相对于其他诱因来讲，物质的东西越来越容易生产，因而也越来越容易提供，于是在维持生存水准以上的人们中强制地培育对物质东西的爱好。由于现有的诱因似乎始终达不到理论上可能、理想上期望的协作和社会结合的程度，如果不培植新的物质欲望，科学技术在物质生产上的成功，在有的场合就会无效，在有的场合就会不可能。这种情况的最显著的后果是人口的膨胀，因而绝大多数人必然处在勉强维持生活的水平。在这种水平，整个讲来，物质诱因是强有力的诱因。这就使得物质诱因在超过维持生活水平之上仍然是最有效的诱因这一错觉得以永远存在下去。”[6]

与巴纳德所关注的角度相接近，从奥尔森的“集体行动困境”出发，曾提出一个极具争议的结论：“当需要一种集体物品的集团太大，企业家很可能不能通过议价或与集团成员拟订自愿分担费用的协议来使物品达到最优供给状态；其实在一般情况下他根本不可能用这种方式来提供物品。”“不管是否通过企业家，没有一个人会有为获得集体物品而作出任何贡献的积极性，因为如此之大的集团中的个人从因其贡献而导致的收益中所获得的份额只能是一个无穷小量。”[7]按照奥尔森的推论，随着具有共同利益的集团人数的增大，产生集体行动就越来越困难，因为在大集团内，要通过协商解决如何分担集体行动的成本是十分不容易的。象“干革命”这样的事情，要以推翻一个现存的政权为目标以改善被统治阶级的境况，在中国这样一个人口庞大的国家中间，显然就构成奥尔森所说的、合作最为困难的典型的集体行动。因为，如果革命成功了，无论个人是否在革命中间作出贡献，都将获得革命带来的好处，因此，如果一个人从个人利益最大化出发，就有选择“搭便车”的强烈冲动，结果带来一种集体行动的困境：没有人愿意为改善被统治阶级的利益去承担革命的成本和风险。

奥尔森认为：“只有一种独立的和‘选择性’的激励会驱使潜在集团中的理性个体采取有利于集团的行动”，“这些选择性激励可以是积极的，也可以是消极的，就是说，它们可以通过惩罚没有承担集团行动成本的人来进行强制，或者也可以通过奖励那些为集体利益而出力的人来进行诱导。”具有共同利益的大集团只能被称为“潜在集团”，它具有采取集体行动的潜能，但是只有通过选择性激励才能实现真正的动员。[8]在奥尔森看来，潜在集团之所以是“潜在的”而非“现实的”，就是因为管理者缺乏足够的诱因对数量过多的成员进行选择性激励，这个思想实际上直接指向了一种以被管理者的主动性为基础的管理绩效追寻方向。

看起来，毛泽东毕生对于扁平化管理的坚持，始终如一地回应奥尔森提出的那个老问题——在诱因严重不足的前提下如何对庞大数量的被管理者进行有效的管理。正是从管理者及其手段的局限性出发，毛泽东坚定不移地从被管理者那里寻找出路。以韦伯对于官僚制“理想型”的认识为基础，构成了一种管理的常规模式——“科层化管理”，其中的每一个特点都意味着积极的上级和消极的下级的预设。而在一切正常社会中间，统治者或者管理者都很难脱离这个思想框架来看待并思考管理问题。但是共产党人在革命年代，往往没有办法预备科层化管理所必须具备的起码条件，从毛泽东领导秋收起义队伍走上井冈山的那一天起，共产党人首先必须内部完成一场“管理模式上的革命”。

如果从统治阶级（管理者）和被统治阶级（被管理者）的关系出发，可以提炼出管理学中间最基本的三种管理手段，这三种手段当然也涵盖了全部统治权力起作用的维度。按照管理思想史家雷恩的总结，管理手段翻来覆去的各种变化，也无非就是“三板斧”：“为了激发人们的劳动热情而作出的努力可分为三类，在仔细研究后你即可发现，直到目前，这些努力看来只是在具体应用上有所改变，而在理论上却没有不什么变化。使行为不轨的工人就范的方法有积极的劝诱（‘胡萝卜’）、消极的制裁（‘大棒’）以及努力建立一种新的‘工厂精神风气’。以提供保持动力和纪律的方法。所谓‘胡萝卜’，就是通过工资的激励，提供挣得更多薪水的机会，因此，雇主示支付的工资就以工人的产出和表现为基础。”[9]

无论是革命年代还是建设年代，共产党人都面临着一个共同的问题：受过训练的合格管理人员极少同时管理范围却必须尽可能大，这迫使共产党人不得不在传统的管理思路之外，寻求一种不依赖于管理者条件的别种方法。毛泽东在井冈山时期完成了扁平化管理的革命，经过党内的思想斗争过程（也就是一个排除内部的社会性障碍过程）之后，不同于科层化管理的新方法成为全党的指针，在延安整风之后扩大了应用范围；从这个意义上说，毛泽东思想之成为全党的智慧结晶，是在党内高层反对派反对无效的情况下才得以实现的。毛泽东的许多重要主张，例如群众路线、正确处理人民内部矛盾、批判资产阶级法权，这些主张实质上都是扁平化管理不同于科层化管理的内在要求，是扁平化管理内部管理者和被管理者关系的正常定位规则，离开了扁平化管理的背景就很难得到完整的理解。

还有一点也很重要，政权和管理，以及以法律为代表的各种管理据以实施的规则，都曾经被认为是要依托统治阶级所垄断的暴力优势来进行。而共产党人在革命期间进行根据地政权建设的时代，红军和八路军始终是弱势力量一方，对于被管理者缺乏足够强大的强制和威慑力量，这就不得不寻求一种动员被管理者自身的能动性的方式，从被管理者自身的迫切需要和利益改进方向出发的政策，来吸引被管理者的主动支持。从这个意义上看，扁平化管理也是一种缺乏强制能力条件下的适应性管理创新，没有这个管理创新，就不可能实现革命力量以弱胜强和由小到大的发展。按照周总理后来的一个认识总结，扁平化管理是中国共产党人的专利，实质是人民群众在觉悟到自身利益之后的一种自觉的努力，而不是管理层从外部强加的：

“党始终注意使自己的领导同广大的群众运动相结合，引导群众不断地发展革命的自觉，组织自己的力量去逐步地解放自己，而不是把革命强加给群众或者把胜利恩赐给群众。关于这一点，我们已经不止一次地谈过，因为党在民主革命过程中就是坚持这种工作方法而取得胜利的。在这个问题上的新的事物是，在社会主义革命获得了全面的胜利以后，党中央和毛泽东同志继续把这种工作方法有系统地运用在社会主义建设的事业中，从而形成了党的社会主义建设总路线，从而展开了国民经济大跃进的局面。完全可以说，离开了党的领导和群众运动相结合的群众路线的工作方法，就不会有党的社会主义建设总路线，也就不会有去年以来的国民经济大跃进。”“党的社会主义建设总路线的本质，是对人民群众的在建设社会主义事业中的觉悟性、积极性、创造性的高度的重视。总路线要求鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义，这就是号召六亿五千万人提高自己的觉悟性、积极性、创造性，把自己的热情、智慧和力量在社会主义建设事业中充分地动员起来。”“人民群众，这正是一切帝国主义分子、资产阶级分子以及右倾机会主义分子所不可能了解或者不可能完全了解的力量。我国有极为广大的人力，而作为劳动者和生产工具的创造者、使用者的人是社会生产力中的决定性的要素，是最宝贵的‘资本’。当然，六亿五千万人民的积极性，这个极其伟大的创造的力量，如前所说，没有社会主义革命是不可能发挥出来的。但是，就在实现了社会主义革命以后，如果不注意用适当的方法去调动它，仍然不可能充分地发挥出来，因而仍然不可能达到多快好省地建设社会主义的目的。”[10]

2、扁平化管理与科层制要求的不同

在韦伯看来，除了官僚制的核心特点是理性之外，官僚制还意味着上级以各种胡萝卜和大棒政策去控制下级，管理者被想象为一种更为积极的角色，而被管理者则被看作是缺乏主人翁精神的雇佣劳动者。韦伯的著作一直主导着有关官僚制的学术研究，他指出了据认为是官僚组织特征的一套规则，其中最重要的有：

●权限固定且正式，由法律或规则予以规定。
●存在秩序严格的等级体系，保证指挥链中下级受到上级的明确监督。
●业务管理以成文文件和档案制度为基础。
●官吏的权威是非人格的，完全来自他们所在职位而不是个人
●官僚规则相当严格，足以使个人自由裁量权最小化。
●官僚体系内的任命和升迁依据培训、专业知识和行政能力等职业标准。[11]

对上述每一个规则，毛泽东几乎都有不同意见。对于职位权威和权限固定问题，毛泽东的不同意见是“我们的同志应当注意，不要靠官，不要靠职位高，不要靠老资格吃饭。……我们的同志不要靠老资格吃饭，要靠解决问题正确吃饭。靠正确，不靠资格。靠资格吃不了饭，索性不靠它，等于还是什么官都没有做，就是不摆老爷架子，不摆官僚架子，把架子收起来，跟人民见面，跟下级见面。”[12]

连管理中间的严格纪律和规则，毛泽东都表示过不同看法，按照毛泽东本人的理解，恰当的管理者和被管理者之间的关系定位而不是规则和纪律本身，才是维护扁平化管理的关键。所有制形式的改变总有其极限，而人与人关系的改进也是生产关系的一个重要方面，而且这个方面的努力空间很大，甚至很难说有什么穷尽，也一样可以促进生产力发展：“我们的经验，如果干部不放下架子，不同工人打成一片，工人就往往不把工厂看成自己的，而看成干部的。干部的老爷态度使工人不愿意自觉地遵守劳动纪律，而且破坏劳动纪律的往往首先是那些老爷们。不能认为，在社会主义制度下，不用做工作，就自然会出现劳动者和企业领导人员的创造性合作。”[13]对于人们相对信赖的法律，毛泽东也有非常不同的看法：“像我们这样的国家，人民内部的矛盾，如果不是一两年整一次风，是永远也得不到解决的。许多问题的解决，光靠法律不行。法律是死的条文，是谁也不怕的。大字报一贴，群众一批评，会上一斗争，比什么法律都有效。”[14]

毛泽东始终希望平民阶层发展出自己的觉悟和组织力量，借以维护扁平化管理和社会同时维护多数人的利益，但是参与者的努力很难让人满意，针对文革期间的大规模群众运动，他自己也说过：“批判资产阶级反动路线是知识分子、广大青年学生搞起来的，但‘一月风暴’夺权，彻底革命就要依靠时代的主人，广大工农兵做主力军去完成。知识分子从来就是转变觉察的快，但受到本能的限制，缺乏彻底革命性，往往带有投机性。”[15]文革初期起来造反的某些大学生往往脱离了新的管理—被管理关系建设目标，而是把攻击矛头集中指向个人以体现自己的造反坚决性，这是文革期间无政府主义和极左思潮的要害所在。一位海外观察者深刻地批判了这些极左分子：

“对于那些需要认识错误并进行改造的批判对象，极左分子尽可能地诉诸人身攻击、羞辱大会甚至人体暴力。”“人身攻击往往将群众注意力引导到那些并不关系到本质的问题上去，例如这个人的历史问题，将群众对关键问题的注意力转移走——他们的思想是正确的还是错误的，根源在哪里，这种思想所植根的社会关系和物质基础是什么，需要对哪些社会问题进行改变，等等。在发动人身攻击时，极左分子广泛使用‘传记’方法，将一系列关于党员政治历史的细节集中起来。这实际上将群众注意力从分析思想、观察行动等方面转移到被动的等待‘被批露的新鲜事’、从‘秘密档案’中推测被批判者的历史等。”“人身攻击的形式同资产阶级、小资产阶级的实践紧密相关，也会导致特殊的政治结果。在诉诸实践的过程中，极左分子实现了两个结果：将富有经验和充满献身精神的革命干部换成自己派系的人；保存现有社会关系不变革。理所当然，这一过程加重了这样一种认识：撤换一个人比使占统治地位的社会关系革命化要重要得多。在1967年极左分子公开鼓吹‘生死斗争’，提出了具体的形式，即‘把彭揪出来曝光’‘痛打落水狗’。这清晰的表明，极左分子并不关心社会关系的变革，只关心个人化的斗争过程。”“两条相反的路线显现出来——极左分子领导的是一条资产阶级路线，诉诸于人身攻击、‘生死斗争’；无产阶级路线主张再教育、对社会关系进行变革。”“在取消人身攻击、转为开展文化革命的过程中，极左分子进而提出了抽象的道德标准，并用这样的标准去‘鉴别’每一个人。”“对于极左分子而言，修正主义、资本主义仅仅是利己主义的‘结果’，这种观点反映出资产阶级世界观和唯心主义概念，它同历史唯物主义、马克思主义毫无共同之处。历史唯物主义认为，人的思想‘不是从天上掉下来的’，而是源于社会实践、带有阶级的烙印。”[16]

被韦伯视为理性化的核心逻辑管理专业化，毛泽东也是有着不同意见的，在井冈山时期毛泽东就提出普遍的红军战士也要像总经理一样，履行三大任务。在组织起士兵委员会去反向监督上级之外，还把大量的监督和纠偏事务下放到“班组生活会”去处理，而不是等待上级的监督和考评。

对于管理信息的书面化要求而言，在毛泽东时代的基层管理实践中间也往往弃之脑后。在初级群体内部，组织生活会进行批评和自我批评，减少对于专职管理人员依赖的同时，熟人社区内部的、非书面的共有信息就开始唱主角了，当时的管理中间往往讲究“长期表现如何”，而不是根据即时即事的原则来寻求一个合适的处分或者奖励方案，这对于规则的严格性和信息的书面化都是根本性的背离。正是在非专职人员参与的管理中间，规则的重要性和信息的书面化都被熟人社区长期形成的“共有信息”所取代。

没有管理的扁平化，扩大管理范围就需要视管理层的素质条件而定，否则就是不合理的了，邓子恢与毛泽东在合作化速度上的分歧，实质也在于他把管理视为管理者自身的事前，这与共产党革命时代的管理起点完全相反，本质上也是从科层化管理的要求来看待合作社管理的。中国革命的经验却完全不同，根本不是依赖合格干部和科层化管理成功的，而是通过扁平化管理的创新凝聚了贫苦农民的政治反抗能量而成功的，从这一点出发，毛泽东还批评了第二国际书生们的想当然：“革命前的俄国，文盲占人口的百分之七十六。我国在解放前，文盲占人口的百分之八九十。这两个国家都搞成了革命。欧美资本主义国家，文盲很少，甚至没有文盲，一直到现在革命还搞不起来。这个事实的对比，证明了第二国际所说的，无产阶级如果还没有足够数量的现成的能够组织国家管理的文化干部和行政干部，便不能夺取政权和保持政权，是完全错误的。”[17]毛泽东回顾革命经验时反驳第二国际，在一定程度上也是回应党内高层的不同意见，管理方面的根本性分歧往往以非常隐晦的方式展开，加深了理解方面的困难，但是从管理层自身的素质条件出发，而不是从整个社会的全局需要出发去看待管理的观点，屡次受到毛泽东的不指明批评：

“难道还有人不知道我国有六亿人口吗?知道是知道的，不过办起事来有些人就忘记了，似乎人越少越好，圈子紧缩得越小越好。抱有这种小圈子主义的人们，对于这样一种思想是抵触的:调动一切积极因素，团结一切可能团结的人，并且尽可能地将消极因素转变为积极因素，为建设社会主义社会这个伟大的事业服务。我希望这些人扩大眼界，真正承认我国有六亿人口，承认这是一个客观存在，这是我们的本钱。”[18]“可以设想另外一种方针，就是照旧社会那样，对于大批有困难的人抛弃不管。人民政府不能这样做。这是制造矛盾的办法，不是解决矛盾的办法。”[19]“整主观主义，重心放在教条主义；整宗派主义，他们总是想一家独霸，他们总是觉得六亿人口太多了，少一点才好；整官僚主义，多得很。好几年没有整风了。”[20]

从新中国的管理实践看，经过四清和文革之后，农村公社以下的三级政权出现较为明显的扁平化特色，城市车间以下的管理层次也更加扁平化了。按照温铁军教授的看法，制度变革都是统治阶级推动的，目的是为了节省交易费用（或者称为管理成本），在农村地区不可能成功照搬城市和工业中间的“理性化”程度较高的高成本上层建筑：

“马克思主义认为生产关系可以反作用于生产力、上层建筑可以反作用于经济基础，据此，本项目的创新在于结合新制度经济学理论指出：任何这种反作用，都必然有制度成本。只不过，人们以往过多的关注了收益而没有关注成本；农村对抗性冲突，就是制度成本的直接表现。”“只要与现代化城市存在高度异质性的乡土社会继续存在，政府要建立的乡村治理就不得不选择最低成本的方式。遗憾的是，受制于教条主义意识形态的政府一般都做了超前于支付能力的选择。”“任何需要较高成本的现代化上层建筑形态，无论政策制定者的‘想象’（Imagination）如何具有‘政治正确’（Political Correct），都必然发生与传统小农村社的传统组织、制度之间的矛盾。亦即，现代化上层建筑与小农村社制的经济基础之间的矛盾是必然的。”[21]

换言之，如果没有扁平化管理下的认同建设，以中国低下的管理层素质和不敷分配的资源，完全无法应付动员数量庞大的人口的需要，结果就不得不通过排斥一部分人口的方式来维持高成本的科层化的管理模式，导致社会矛盾激化和维持稳定的成本上升到难以承受的地步。

扁平化管理意味着特殊资源条件下的管理手段选择，孔夫子说“不患寡而患不均”，这是有道理的，物质诱因的缺乏，客观上也压缩了差别分配的可能，因为人们往往“与获得较高报酬的群体成员进行比较，从而产生了一种相对剥夺，这种相对剥夺反映了一条集体边际效用递减原则。”[22]集体的边际效用递减在管理绩效方面会造成一个巨大的损害。扁平化管理还要求均衡地分配权力，更多引入情景规律的作用，取消官员们的特权，要求他们和群众“打成一片”，达到“社会主义所造就的平等情感，在人们实际的生活世界中取消了人心层面上的社会分层”[23]的目的，本身在日常管理上就有很大的实用性。

由于缺乏适当的激励手段来进行管理调节，精神鼓励的地位和奉献精神就相应地提得很高，而且，如果仅仅要求被管理者单独忍受长期的低消费，很显然，就难以获得毛泽东所重视的“政治资本”；长期在领导层内部推行艰苦朴素和以身作则，目的也是要在更大的范围内形成一种被管理者对长远利益的“共同体信念”，降低因消费不足而带来的严重不满。如果说井冈山时期红军的军纪是取得群众信仰的关键的话，那么，现在是干部的表现成为取得群众信仰的关键。在1956年11月的一个会议上，毛泽东对高级干部说：“一九四九年在这个地方开会的时候，我们有一位将军主张军队要增加薪水，有许多同志赞成，我就反对。他举的例于是资本家吃饭五个碗，解放军吃饭是盐水加一点酸菜，他说这不行。我说这恰恰是好事。你是五个碗，我们吃酸菜，这个酸菜里面就出政治，就出模范。解放军得人心就是这个酸菜，当然，还有别的。”[24]很显然，共产党人作为管理群体，与他们所掌握的庞大社会管理事务相对应，文化水平和管理经验的积累都是不足的，即便是要推进管理的理性化程度，也很难取得特别大的成效，因此，在管理中间依靠管理者的模范带头作用来积累政治资本的方面就格外受到关注。

应该说，这样的政治资本积累还是能够起到好作用的，1960年一个上海的资本家对斯诺给出的对新政权的评价是这样的：“人人在工作，人人在学习。也没有人饿死。你说怎么样？好多了。建设，建设，再建设――但是没有人发财。为什么呢，一切都是为了中国大家庭。我明白这个道理。”“它也犯过严重的错误。但谁能永远正确呢？我可以告诉你有不少人吃过苦头。我也吃了苦头，不过不太多。中国现在是社会主义国家。财产权不一样，你要知道。可是有一样：这个政府是廉洁的。严厉，但是廉洁。它使中国重新成为大国。中国人在世界上可以抬起头来了。”“也许这个政府由于太强有力，有时太年轻而不听别人的话。不过它是为中国做好事，不偷不抢。光凭这一点，我们有许多事情就可以不计较了。”“我们失去了一些东西。我的孙儿们，他们就代表着新生活。他们过着新生活，喜欢新生活。中国从前太糟糕了。现在他们消灭了最糟糕的东西，我没有什么好诉苦的。”[25]一个经验很少的新政权管理了过多的事务，出一些纰漏在所难免，但是因为这些干部行为端正不是为自己谋私利，所以，就算是有点意见也就算了，老资本家的看法涉及到新中国政权所追求的几个主要目标：优先改善穷人的地位，增进国家的安全和独立，快速完成工业化事业，政府工作人员的廉洁和社会风气良好；这几个目标在老资本家那里都能够得到赞同，所以，虽然他被剥夺了资本，但还没有产生对于政府的敌对情绪。

3、井冈山时期的扁平化管理的革命

由于红军的弱势，因此显得“强制能力”不足，所以就格外需要争取最广大人民群众的自发的真心支持，此外，毛泽东还特别注意要最小化反对力量，他批评一些人“地主不分田、富农分坏田”的错误主张，说这是逼着人家上山反对红军和共产党。美国的沃马克教授对此作出了很好的提炼：“过于激进的土地政策（虽然符合大多数的利益）在形势有利时期会产生一个太过庞大且难以制服的反对派，而在形势不利时期则产生一个彻底根除共产主义影响的工具。”“这种经验促使毛泽东倾向一个非多数主义的，但也不是非民主的政策标准。如果现在有一种力量，它一旦被疏远，就将阻碍对大众力量的动员活动，那么不疏远它就变成了决定性的政策方针。这仍然是毛泽东的一个基本原则，是他的联盟政治对内的复制品。对毛泽东来说，‘压倒性多数’这个措辞不是一个纯粹的数字或一个数量比例，而是为了压倒而需要的多数。群众永远不应该成为孤军，而敌人应当一直是‘一小撮’。”“虽然这种方法意味着，政治是由联盟的最后一个成员的利益而非由联盟的核心部分的利益来决定的，但是这种方法并不违背群众的利益反而是试图实现他们愿望的机会。”[26]与此相反，井冈山时期批评毛泽东的“一贯右倾”和“富农路线”的意见，并没有因为延安整风运动的批评而销声匿迹，在解放战争的土改期间又表现为“贫雇农打江山坐江山”的左倾错误。这说明，正确路线和错误路线的分歧，其基础并非仅仅出于认识上的偏差，而是有深厚的社会基础，所以，只要条件合适就会被再生产出来。

还由于红军的给养特别困难，必须取消薪俸制，最常见的管理手段和激励因素就这样被排除出管理思考的视野。就是黄克诚这样有觉悟的老共产党员，也对毛泽东提出来的激进方法都感到不可思议，但是，当时经济困难，形格势禁，大家也只有接受：“我到井冈山后，毛主席提出军队不能发饷了，要搞供给制。……只要干部带头，官兵一致，就行得通。井冈山开始时期，队伍比较小，打土豪打得比较多，每个人一个月还可以发三块钱。一两个月以后土豪打得差不多了，钱来得少了，就每人每月发一块钱，以后发五毛。后来连五毛也发不起了，每个人一天只发五分钱的伙食钱，包括油，盐、酱、醋在内。”[27]

在取消了薪俸制之后，管理者失去了一种控制下级的权力，毛泽东又继续推出“反对军官打骂士兵”的主张，管理者又进一步失去了“大棒”作为控制下级的手段，这当然也很难得到军官们的认同，结果毛泽东在红四军七大上成了少数。据何长工回忆：“毛泽东同志决定废除军阀军队旧制度及其影响，在军队内部实行民主制度，官长不许打骂士兵，废除繁琐的礼节，建立新的带兵方法，开会士兵有说话的自由，经济公开，官兵待遇平等，吃饭穿衣都一样。为了保障士兵的政治地位和民主权利，在连以上建立士兵委员会。”[28]“毛泽东同志当时主张军队要有民主，但是、要的是有限制的民主，反对极端民主；一些同志认为‘军人以服从为天职’看不到充分发扬民主，调动群众积极性的意义。毛泽东同志主张建立士兵委员会，监督军官打骂士兵，维护组织纪律，而一部分旧军官对此不满。”[29]与常规管理模式相比，毛泽东的革新当然过于激进，特别是不利于管理者采取那些稳妥可靠、操作性强的方式来控制下级，不奇怪的是他的主张即使是在红军中，也是和者渺渺。

要适应缺少控制手段的新管理模式并不容易，我军的优秀将领粟裕同志说他自己也是经过了“自我改造过程”之后，才领悟到的：“说服教育胜过拳头，而官兵平等的实际行动又胜过万语千言。在人民军队里，扫除了几千年军队内部的统治与被统治关系，建立起了新型的人与人的平等关系。”“生活虽然苦，但从朱军长、毛委员起，吃的、穿的、用的都一样，只有军医受优待，那时医生很少，给他们每月十元津贴。大家都知道，旧军队常常有闹晌的事，而我们的部队，因为官兵一个样，从来没有闹晌的，也不怨恨谁。”“也许现在的青年人不能体会到官兵平等、废止肉刑这些基本制度所产生的强大威力，因为他们是在人与人的平等关系中成长起来的。而当时，这些基本制度，唤醒了被压迫者长期被压抑着的人的尊严，激发着对未来美好的无限希望，成为大家为共产主义事业奋斗牺牲的强大力量。这些新型的制度，是迸行政治工作的强大武器。那时对于红军最有力的宜传就是‘红军官兵平等’、‘红军不打士兵’。这简单的语言，对劳苦农民和广大士兵，具有无穷的吸引力，它是红军阶级本质的具体体现。”[30]

红军中间士兵委员会的建立，更是对于科层化原则的颠覆，这意味着在组织内部管理者群体之外产生了有组织的力量，根据“宋任穷、张令彬等老红军在井冈山回忆，工农革命军第一团士兵委员会在打遂川以前就成立了。它是由选举产生的。首先在党内酝酿（当时党员还是秘密的），然后在全体军人大会上选举产生。士兵委员会不设什么机关，也没有专职人员，只是遇事在一起开会研究。它的工作，一个是政治民主；一个是经济民主，管理伙食，管理经济。那时来自旧军队的军官很多，打人骂人的军阀习气还是存在的，有的相当严重。士兵委员会就同他们那种旧习气作斗争。把伙食办好，按时结账分伙食尾子。营、团士兵委员会的主要工作是放在连里，这是基础。连党代表的职责，一个是党的工作，一个是抓士兵委员会。”[31]甚至，朱老总都曾经因为1928年的“八月失败”而受到士兵会的严厉批评，这就一改通常科层管理结构中间监督和命令多自上而下“单向流动”的僵化方式，让基层的被管理者参与到管理和监督中间来，从而把管理和监督事务及其成本向下分担；而在通常的情况下：“在科层组织的等级结构中，信息和服从是向上流动的，而由以各种机关为基础的权威所支持的指令则通过各个等级层次往下传递。”[32]

有了士兵会作为依托，毛泽东所坚持的“三大民主”——“政治民主、经济民主和军事民主”——才算有了依托，不会流于形式。这在另外一个方面避免了所有管理权力集中在管理层手里的弊端，从而导致权力在管理者和被管理者之间进行相对均衡的分配，这不仅没有导致控制失灵问题，反而在管理绩效方面产生了可喜的成就，士兵的努力水平由此得到极大的提高，并部分抵消了部队训练不足、技术水平差的缺陷，毛泽东把这个发现写入给中央的报告中间：“普通的兵要训练半年一年才能打仗，我们的兵，昨天入伍今天就要打仗，简直无所谓训练。军事技术太差，作战只靠勇敢。”“红军的物质生活如此菲薄，战斗如此频繁，仍能维持不敝，除党的作用外，就是靠实行军队内的民主主义。官长不打士兵，官兵待遇平等，士兵有开会说话的自由，废除烦琐的礼节，经济公开。”[33]在红军内部，管理者对于被管理者的控制权相对小，建立士兵会并实施三大民主，在管理权力和物质福利方面都是在官兵中间进行均衡分配，否定了管理者和被管理者的截然两分，这是管理“扁平化管理”的主要特点，并构成与常规“科层化管理”的根本区别，科层化着眼于管理者实施对被管理者的精确和严密的控制，把控制管理对象的严密程度作为追求管理绩效的唯一路径，反过来，扁平化管理对精确控制的依赖很少，更多地靠激发被管理者的主动性和积极性，这显然就需要从提高被管理者对于管理目标的认同来着手。

1927年11月中旬，红军第三次攻打茶陵失利，回师在砻市的河滩上，毛泽东正式提出红军要执行三大任务：“打仗消灭敌人”、“打土豪筹款子”“组织、宣传、武装群众，帮助群众建立革命政权。”对普通的红军战士也提出“三大任务”要求，从根本上是要求一个普通的战士也要象“总经理”那样关注全局，关注红军生存和发展的全部环节，这在根本上取消了组织内部关于管理者和被管理者在科层化管理中的绝对分工，正是在这个方向上的长期努力，共产党军队才有了可能成为“战斗队、工作队和宣传队”。

而且，也正是因为强调处于科层制底部的被管理者也有作为“管理者”角色的必要，他们才被恰当地要求参与“三大民主”同时分担“监督成本”，而不是把监督职责保留给少数专职管理者，正是在这个意义上，才能理解作为共产党三大法宝之一的“批评和自我批评”——其丰富内涵来自给“非管理岗位”赋予管理和监督职责。通过批评和自我批评来进行管理、监督和纠偏，跟单纯的上级管理下级的效果非常不一样，一个美国记者很深刻地认识到其独特价值：“士兵一般不爱听军官的训斥，所以共产党就让部队以班为单位成立互助组，对班里的缺点进行批评。当一个班撤离一个村庄时，互助组检查从老百姓那儿借来的东西是否退还了。这些事不需要指挥员的监督，因此更有效。互助组每天还用三、五分钟作公开的自我批评。比如，这个战士可能说；‘今天我挖战壕没挖好’，那个战土可能说：‘我没有打好机枪’。”[34]让被管理者承担监督成本，明显可以减少管理者和被管理者之间的紧张和冲突，在不增加自上而下的监督与控制成本的情况下，缺点和错误在信息的最初接受者那里就进入监督和纠偏过程，通过每个人的同伴和他自己来进行批评教育，在管理者对被管理者的控制之外，让偏差在第一时间得到纠正。在毛泽东年代，无论是工厂还是学校，都经常召开各种生活会开展批评和自我批评，这也算是源远流长了。

红军时期“党的领导”及其领导的士兵会，从根本上加强了通常被视为被管理者的管理地位和责任，在制度上构成一种对于科层化管理的根本修正，透过这样的形式来实现下级对上级的监督和批评，修正科层命令单向流动的弊害，借以保证红军内部的“政治民主、经济民主和军事民主”。建国后，下级无法有效地监督上级，对于各级官员的监督成本无法向下分担，是毛泽东毕生的忧患所在。他1965年重上井冈山时对人说：“在井冈山时，我们摸索了一套好制度、好作风，现在比较提倡的是艰苦奋斗，得到重视的是支部建在连上。忽视的是士兵委员会。支部建在连上，随着我们掌握政权，现在全国各行各业都建有党的组织，成为领导机构。党的力量加强了。但自觉接受群众监督，实行政治民主，保证我们党不脱离群众，比井冈山时士兵委员会就要差多了。全国性的政治民主更没有形成为一种制度，一种有效的方式。井冈山时期士兵委员会是有很大作用的。”[35]正是由于井冈山时期的民主制度的相对有效，管理权力分配相对合理，反而凸显出共产党执政后相关问题的严重性，这个认识落差在文革前夕成为毛泽东思考问题的出发点：“一想到建立红色政权牺牲了那么多的好青年、好同志，我就担心今天的政权。苏联的政权变了颜色，苏联党内有个特权集团、官僚集团，他们掌握了国家的要害部门，为个人捞取了大量的政治利益和经济利益，一般党员和普通老百姓是没有什么权利的。你提意见他们不听，还要打击迫害。”“我们国家也有危险，官僚主义作风反了多次，还是存在，甚至比较严重，官僚主义思想也比较严重。打击迫害、假公济私的事有没有？这样的事情，你们知道得比我多。但报喜不报忧，这也是官僚和封建东西。做官有特权、有政治需要、有人情关系。县官不如现管，假话满天飞，忽‘左’忽右、形左实右，这些很容易造成干部的腐化、蜕化和变质，苏联就是教训。我很担心高级干部出现修正主义，中央出现修正主义怎么办？有没有制度管住他们？当然，像‘二十三条’讲的，这里绝大多数干部包括党的高级干部还是个认识问题、教育提高的问题。怎样教育提高？”[36]

在红军内部，管理者对于被管理者的控制权相对小，建立士兵委员会并实施三大民主，在管理权力和物质福利方面都是在官兵中间进行均衡分配，否定了管理者和被管理者的截然两分，这就构成管理“扁平化管理”的三大特点，并构成与常规“科层化管理”的根本区别，科层化着眼于管理者实施对被管理者的精确和严密的控制，把控制管理对象的严密程度作为追求管理绩效的唯一路径，反过来，扁平化管理中上级对于下级的权力和控制最小化了，这就要求更多地依赖激发被管理者的主动性和积极性，这显然就需要消除雇佣思想和激发主人翁精神着手。正是从被管理者的深刻变化出发，共产党人骄傲地宣传革命军队是个“大熔炉”，一个人只要是进入了这个熔炉，就会改变自己的行为模式，虽然红军待遇菲薄，上级控制下级的权力更小，但是士兵的主动性和积极性却反向提高了许多，这让毛泽东感到很振奋，新的管理者和被管理者关系定位，没有降低管理绩效：

“红军士兵大部分是由雇佣军队来的，但一到红军即变了性质。首先是红军废除了雇佣制，使士兵感觉不是为他人打仗，而是为自己为人民打仗。红军至今没有什么正规的薪饷制，只发粮食、油盐柴菜钱和少数的零用钱。”“经过政治教育，红军士兵都有了阶级觉悟，都有了分配土地、建立政权和武装工农等项常识，都知道是为了自己和工农阶级而作战。因此，他们能在艰苦的斗争中不出怨言。连、营、团都有了士兵会，代表士兵利益，并做政治工作和民众工作。”[37]

由于扁平化管理最小化了管理者的权力和利益，在井冈山根据地时期就得不到多数军官的赞成，这个方面与士兵的转变相反，因此毛泽东曾经于1929年红四军七大上落选前委书记，后来古田会议决议虽然给争论做了总结，部分反对意见仍然持保留态度，看起来在扁平化管理中间管理层的转变是一个更为严重的“非技术的”“非经济的”社会性障碍，成为追求管理绩效的首要障碍。1930年上海中央迁入苏区之后，马上成立一个中华苏维埃共和国，要求按照科层化的模式来经营根据地和指挥红军，导致严重失败之后，延安之后反对意见才保持沉默，延安整风的成果就是建立在这个不稳固的基础之上的。建国后，井冈山时期的那些争论全都改头换面重新进行，党内分歧甚至还是发生在相同的人物身上。为此，毛由于强调管理的扁平化方向，跟管理层多数人的权力和利益诉求对立，所以历来在党内是少数派，他自己经常说真理往往掌握在少数人手里，看起来，毛泽东毕生把自己的眼光盯住管理层内部，是从井冈山期间就开始了的。更为奇特的是，有不少学者仍然把毛泽东看作是一个标准的卡里斯玛权威（此种权威据认为有很多信徒跟随）。

4、建国后的扁平化管理的延续

扁平化管理在共产党执政之后，变成一种社会关系改造的原则，如果一个管理层成为执政党并且严格执行扁平化管理中间的权力和利益分配规则，整个社会就会出现扁平化现象。马克思说过：“人的本质……是一切社会关系的总和。”[38]新中国成立之后，就普通的劳动者而言，其经济关系（作为劳动力解除了旧中国的相对价格低下的抑制，这是带有根本性的变化）、管理关系（在管理系统内部上下级关系有了很大的不同，出现了明显的扁平化趋势）和社会交往关系（劳动者交往圈子内不再有阶级分化，是一种平等主体之间的交往关系）三个方面都发生了根本性的变化。社区成员的非阶级化和行政机构的介入深度是两个原发性的变化。处在此种不同的社会关系网络中间，人们在把握和适应之后确实会形成新的行为模式，在做口述史访谈中间，常常会听到“那个时候人很单纯”、“很傻”的说法，这其实是在一个相对稳定的社会网络中间，在基本利益非常恒定的情况下，人们较少依赖“即时即事”的计算和谈判，从而产生的因应环境的行为模式。新的社会关系网络，确实造就了不同于过去的人。

在“平抑物价”、“三反五反”、“统购统销”之后，普通的工农群众的生产条件和生活条件都稳定下来了，经济地位有了相当的改善；原来与劳动力相对价格低下相联系的劳动者在管理系统中间低下的政治地位也有了提高。作为经济地位和政治地位明显改善的后果，工人普遍有翻身得解放的感受，在笔者持续数年的口述史访谈中间，经常有老工人重复说到“得了共产党的好，得了毛主席的好”。[39]多数人被解除相对价格的束缚之后的翻身感受，构成了一股巨大的政治支持能量，这明显有利于提升对政府的认同，客观上有利于降低管理成本，一位美国教授写道：“由于组织本身就倾向于诱使其成员做出有助于组织发展的正确行为，因而个体就注定要进行理性的计算。理性计算问题还与组织权威有关。西蒙认为，每一位个体成员都有一个确定的‘接受区间’，在这个区间内，下级愿意接受上级做出的决定。……组织的利益在于扩大‘接受区间’，这是很明显的。个体接受的命令越多，他成为有效的行政系统的一部分的可能性也就越大。”[40]这种“翻身感受”给新中国的基层管理，至少带来了两个方面的重大影响：除了扩大了被管理者的接受空间之外，也明显强化了普通工农在政治上的保守情绪——具体表现为对于管理者的盲目信任和参与意识下降。

在第一代工农劳动者的记忆里，旧中国市场关系中劳动者相对价格低下的种种悲惨遭遇，在新中国被终结了，直到“四清”时期为止，中央仍然把忆苦思甜作为“社会主义教育”的一个重要内容，这并非简单的“重提阶级斗争”或者“阶级斗争扩大化”，而是有着很现实的考虑，目的是对劳动者进行相对价格的提醒，从“新旧社会两重天”中间去寻求扩大被管理者的接受区间。虽然新中国成立已经十余年了，但是随着人口的增加，人均消费品产出并没有大幅度的提高，劳动者在工业化取得决定性进展之前，仍然必须保持低薪，相对价格被超越的一次性进步，也仍然是新社会回报劳动者的主要部分，所以，在相对价格消失十多年之后，仍然有强调的必要。

5、认同提升与被管理者社会性需要的满足

在巴纳德看来，接受区间（也被翻译为“无关心区”）的大小取决于诱因超过负担或牺牲的程度。而诱因必须节约使用，因为“一个以物质为主要诱因的组织，如果不能最低限度地保证获得的物品或金钱大于支出，就不能长期提供这种诱因。这平常在经济方面是大家都知道的。同一原则也适用于其他诱因。提供非物质机会的可能性是有限的，通常是不足的。这些机会包括：良好的工作条件，理想方面的恩惠，良好的社会结合，常规工作的稳定，参与的扩大或思想感情交流的利益。因此，不仅从物的意义上讲，就是从更广的意义上讲，都必须极度的节约。”“如果一个组织不能为人们的贡献提供恰当的诱因，它就必须做说服工作，以便使足够的人改变他们的欲望，认为能够提供给他们的诱因是恰当的。否则的话，这个组织就不能再存在下去。”[41]

就巴纳德的观点看，忆苦思甜的作用在于扩大接受区间的同时，较少依赖增加“诱因”的支出。同时，由于诱因的不足而管理范围又覆盖全体国民，所以，在管理设计中间就需要考虑减少被管理者的“负担”，以便实现“诱因”与“负担”之间的有利对比，这个有利的对比往往要依靠更高程度地满足被管理者的社会性需要来实现。

在二十世纪二十年代著名的霍桑试验之后，梅奥作出了一个令人信服的解释，他认为：“技术指向型社会的进展过于强调工程技术，并从工艺技术方面来解释工作的意义，以致衡量工作成绩的标准是以讲求效率的经济逻辑为基础的。个人的社会需求被放到次要地位，因而降低了个人‘在工作中进行协作的能力’。管理上对效率的逻辑的强调，窒息了个人获得团体认可的愿望和获得社会满足的愿望，以及通过公共生活达到社会目标的愿望。”“这是由于广泛的劳动分工，日益增加的社会的和物质的流动性，以及大规模组织的增长。在这种大规模组织中，人际关系的交往方式从一种个人之间的、友谊性的基础，转变为一种非个人之间的性质。其结果是一种没有规范的、没有根基的生活方式。在这种生活方式中，个人之间的同一性和社会联系消失了。而正是这种社会联系提供了人们存在的连续性和目的性。这种社会反常状态导致在个人生活和社区生活中的社会解体，并造成了一种个人无能为力和幻想破灭的普遍感觉。用以应付工业变动的社会发明赶不上技术发明。正是这种‘社会差距’造成了广泛的无力感和从之而生的社会解体。”[42]显然，梅奥的解释很好地呼应了波兰尼从另外的角度所讨论的对称运动，梅奥看到了在物质诱因之外人们心灵深处的社会性需要，社会性需要被满足或者牺牲的程度，对于管理绩效而言是至关重要的。看来官兵平等和不打骂士兵，不仅是阶级实质的宏观体现，更是满足多数人尊严与社会性需要的微观路径。

由于物质诱因的短缺，需要依靠减少被管理者在组织中的“负担”，这意味着要更好地满足他们的社会性需要，帮助他们结成初级群体。而新中国广泛的就业保障，也导致城市里的工厂也成为熟人社区，正是在这个基础之上，工厂内部的关系呈现出初级群体中间所特有的“强关系”特点，经过叠加共产党人依据战争年代的“批评和自我批评”经验，在工厂中间通过“班组生活会”的方式进行体制化的舆论监督，再加上熟人社区的舆论，这两种舆论对个人行为的调节作用由此增强，基层管理中间也就相应地呈现出一种非规范的特点，共同促使人们的行为动机注重舆论评价和长期后果，转而走向自律，而较少地依赖科层制管理中来自上级的考核和控制。

毛泽东时代的工厂里面，一个工人的工作生涯通常是以学徒工的身份进厂，三年学徒期满之后一般会成为正式工，此后毕生就很少离开他最初进入的那个圈子。工厂里面一个班组通常的班长就是学徒工的师傅，其他的同事常常具有师兄弟关系。在工作之外，班组成员往往还是一个人情往来的圈子。工厂中劳动者之间这种网络和群体关系，在社会学的分析中间，就构成“强关系”——“人们在其中投入更多时间、更多情感，并且彼此更为亲密也更为频繁地提供互惠性服务的关系。”这样形成的群体也就相应地被称为“初级群体”，彼此之间拥有的“初级关系是一种个人的、情感的、不容易置换的关系，它包括每个个体的多种角色与利益。它以大量的自由交往和全部人格的互动为特征。”当然，初级群体的社会关系网络性质的特点，也不总是都叫人愉快的，很多人指责毛泽东时代不民主，个人隐私得不到保护，关键原因还不是政治上的监视要求（很难想象那个时候的官员对于人们的行为动向有那么高的好奇心），但是初级关系在工厂和农村单位中间的广泛存在，本身就会对人们产生很大的压抑，罪魁祸首不在政治领域而在于社会领域：“初级群体也对人们产生负面的影响。由于一些初级群体压抑个性、有时还压制个人的成就，从而也就会限制个人的社会发展。”[43]通过初级群体中间的强大舆论进行纠偏，这构成扁平化管理的一个重要特点——最小化管理层手上的管理事务。

单位制管理中间的熟人社区舆论、初级群体内部的强关系、班组生活会上的“批评和自我批评”，这三者在信息运用方面，都更少依赖严格的规章制度和书面档案信息，而主要是就小群体内部耳闻目睹的“共有信息”进行操作的。韦伯提炼的官僚制优点中间“非个人化”和“书面信息”都是重要的，这也是扁平化管理与科层制极为不同的地方，两者对于管理信息形式和内容要求，有着非常不同的特点。

扁平化管理方式中间，很少把工人的收入和就业保障作为管理手段使用，更多地就人们的“面子”、“名誉权”方面施加舆论压力，后者常常被纳入管理手段范围。如按照来自西方社会的评价标准，后者是必须无条件尊重和受法律保护的，雇主加以干预是违法行为，而就业机会和收入多少才是正当的管理手段。毛泽东时代则根本反过来，不承认剥夺工人的就业机会和工资收入的正当性，转而强调个人在集体中间应该参加并接受“批评和自我批评”，换言之，毛泽东时代不保护个人荣誉（极端情况下甚至有批斗会和戴帽子游街）但是保护就业和收入，把前者看作是正当的管理手段操作范围；反过来，西方的法律理念是保护个人荣誉权但是不保护就业机会和工资收入稳定，把后者看作是正当的管理手段操作范围。这两种管理理念，在管理手段选择方面是完全相反的，毛泽东时代报章上经常批判把收入和就业机会用作管理手段是“物质刺激”和“修正主义管卡压”等等。

由于人地关系紧张，晚明以来人均粮食数量节节下降，至1949年已经远远低于维持温饱的需要。由于粮食极度短缺，有限的土地资源就不能不优先用于满足口粮生产需要（以粮为纲），棉花等轻工业原料的大幅度增产，只有在人均产量超过口粮需要之后才是现实的，因此，粮食、农副产品和轻工业产品的总产出水平，都严重受制于人地关系紧张条件下的低单产水平。为了达到较高的单产目标，需要化肥等工业品投入来实现高产。今天进行事后的回顾，中国粮食生产稳定地超过口粮需要，根据《新中国五十年统计资料汇编》数据，1978年化肥使用量（折纯）884万吨（约相当于实物量5000万吨），人均粮食产量在这一年稳定超过600斤，这是晚明以来粮食产量首次稳定超过温饱需要的转折点。此后，投入大量农业资源生产轻工业原料才具备可能性，棉纺原料正是从此才进入快速增长期，轻工业快速发展才具备条件，由此共同推进消费品的快速增长和工资总额的提高。完成这一过程，新中国实际花了大约30年时间。忍受低工资和低消费的时间，当然取决于这个时间。换言之，这个时间段同时也是由于消费品不足相关的社会关系紧张时期。

由于农业增产速度很慢，人均民生物资短缺就具有长期性，所以，工资基金仍然需要在中央政府的层次上进行平衡，就全国而言管理层能够运用的“诱因”明显不足，而且微观管理机构也不可能得到把工资增减作为管理手段运用的必要权力。物质诱因的短缺，并由此搭配了其他管理手段的不同配比，这个决定性的限制条件构成毛泽东时代单位管理的选择前提。

为了减少被管理者对于强硬管理手段带来的不适，减少被管理者所感受到的“负担”，美国政治哲学家福利特主张用“共享的权力”来代替“统治的权力”，用“共同行动”来代替统一和强制。她也认为当存在着“发命令者”和“接受命令者”的时候，这个替代就难于实现，这与共产党人在红军中间获得的经验是一致的。“上司”和“下属”的角色为利益共同性的认识制造了障碍。为了克服这点，福利特提出使命令“非人称化”并变服从为“情景（situation）规律”：

“不应该由一个人给另一个人下命令，而应该是双方都从情景接受命令。如果命令只不过是情景的一部分，那就不会产生某些人发命令而另一些人接受命令的问题。”她还提出一种对泰勒制“职能工长制”的不同理解：“既然权威是由职能所产生，那就同等级地位无关……我们发现部门首长或专家的权威……一位工作调度员在工作调变方面比总经理更有权威。……权威应该同知识和经验相联系。”“使其同事认识到，所要达到的不是他个人的目的，而是由团体的愿望和活动所产生的共同的目的。最好的领导者并不要求人们为他服务，是为共同的目的服务。最好的领导者并没有随从者，只有同他一起工作的男人和女人。”[44]

福利特的观点在西方很难有实践的机会，因为在管理中间管理者和被管理者利益诉求的不一致，很难消除，管理者通常由股东委托服务于利润最大化目标，由于工人不能简单地纳入这一目标，所以，也就不可能消除工人的雇佣思想。作为一个近似的实践，中国在毛泽东时代反对干部当官做老爷、脱离群众，要求干部参加劳动，实行管理者、技术人员和工人的三结合，要求把管理与生产过程结合起来做，这是最接近于她的“情景规律”的。今天从事后去回顾那个时期的管理要求，显然属于早期工业化时代缺乏足够物质诱因作为组织的管理手段，在这样的前提下就不能不“迁就”普通工农的愿望——实现被管理者“牺牲”的最小化，以求得诱因与牺牲的有利平衡。

6、诱因短缺与管理绩效对于认同的依赖程度

在新中国的管理中间，长期诱因不敷分配，由此最小化劳动者的不满始终作为毛泽东设计国家制度的一个着眼点，借以扩大劳动者的接受区间，追求在较小的强制性管理手段下取得更好的管理成效。一种非剥削和非压迫性的经济与政治关系，被认为是最大化地满足了劳动者阶级的社会需要（当家作主），能够最大限度地激发他们的主动性和积极性，减少雇佣思想。而正确处理人民内部矛盾和批判资产阶级法权都是着眼于寻求一种温和的、协商性的、着眼于情境管理的权力运用方式，鞍钢宪法和各种三结合的决策与权力组织形式都是此种探索。

对于过分管理中间的严格纪律和规则，毛泽东表示过不同看法，按照毛泽东本人的理解，恰当的管理者和被管理者之间的关系定位而不是规则和纪律本身，才是维护扁平化管理并取得良好绩效的关键。所有制形式的改变总有其极限，而生产关系中间人与人关系的改进，才是毛泽东所注重的重要方面，毛泽东认为这个方面的努力空间很大，而且潜力很难说有什么穷尽，通过努力一样可以促进生产力发展，他甚至把干部的老爷态度看作是工人的雇佣思想的催化剂：“我们的经验，如果干部不放下架子，不同工人打成一片，工人就往往不把工厂看成自己的，而看成干部的。干部的老爷态度使工人不愿意自觉地遵守劳动纪律，而且破坏劳动纪律的往往首先是那些老爷们。不能认为，在社会主义制度下，不用做工作，就自然会出现劳动者和企业领导人员的创造性合作。”[45]人与人关系而不是所有制的变革，成为毛泽东本人理解生产关系和管理思路的核心内涵，除了追求短期的管理绩效之外，当然更为重要的是防止出现特殊阶层，这是涉及到“党变修国变色”的头等大事：

“1956年11月毛主席在党的八届二中全会上的讲话中说：……越是困难的地方，越是困难的时候，各级领导同志同群众生活的距离越短越好。要勤俭建国，反对铺张浪费，提倡艰苦朴素，提倡同人民同甘共苦。特别是新工业区的领导干部，必须有与群众同甘共苦的作风。学生、工人住大楼，领导干部住草棚，这是对付学生、工人上大街闹事的好办法，同人民有福同享，有祸同当，这是我们过去干过的，为什么现在不能干呢?只要我们这样干了，就不会脱离群众。”“艰苦奋斗是我们的政治本色，艰苦奋斗是我们取得人心的政治资本。”“毛主席在1958年5月召开的八大二次会议上说：因为有官气，就引导群众为‘五大件’即为人民币而奋斗，如同国民党引导人们为法币、金圆券而奋斗一样。1956年所有制改造了，群众并没有感到彻底解放，情绪不满，气不顺。他们感到一层层的官压在他们头上，而官不是他们自己的人，他们是为官而工作的，所以就‘计件打冲锋，计时磨洋工’”。[46]

日本学者野村浩一对于毛泽东管理思路，有着较为精准的把握，他区别了教育关系和统治关系，认为毛泽东的种种努力，无非是要在共产党执政条件下把统治关系改造为教育关系，但这个问题并不那么容易解决，因为“这里有个社会主义权力的问题，其实不论东方西方，这个问题是普遍存在的。也许这样说更合适，它的意义更广大，是人类社会本身所蕴含的具有本质性质的问题。要解决它会遇到极大的困难。”[47]毛泽东时代的基层管理中间格外注重改善干部的表现，反对统治关系提倡教育关系，1957年毛泽东先是从正面讲，要求官员们正确处理人民内部矛盾“用说服而不是压服”，1958年则从反面讲，发起对资产阶级法权思想的批判——反对把上下级关系变成“父子关系”“猫鼠关系”，这都是着眼于扁平化管理的维护。

与诱因的充裕程度相关，第三世界国家的现代技术制度化路径，更多地依赖于被管理者的自觉自愿，实际上意味着不同于第一世界的限制条件和结构因素，主要就在于诱因与人口的比例不一样，诱因短缺是第三世界和多数人口要实现进步的根本性问题。从中国革命的管理经验出发，毛泽东要求通过最小化平民阶层的政治反抗能量，同时最小化精英阶层对于管理权力的垄断，把对于科层化管理的依托降低到最必要的限度，最大化平民阶层对于管理的参与，在扁平化管理的基础上实现社会结构的扁平化和社会团结，以增强被管理者对于目标的认同程度来解决管理问题，这与从精英化的专业管理形成区别，可以称之为平民主义制度化——因为管理过程中间权力和利益的分配更有利于平民阶层。与科层化管理更为依赖专业的官僚相比，平民主义制度化较少依赖科层化，更多地依赖扁平化，与此相对应，平民阶层制度化不能满足精英阶层对于权力和利益的渴求，因此这个制度化的阻力和难题就主要来自于处在管理岗位的精英阶层自觉不自觉的抵制。

7、科层化的限制与党内分歧

管理者所掌握的强制性权力很小，同时所控制的物质诱因又严重不足，这就带来了管理者对于管理范围扩大的消极反应。几乎每一次新政权扩大管理范围，增加管理事务的数量和质量，改进管理方法（偏向扁平化），祛除官僚主义的整风，都会在党内决策圈子引起争论。按照毛泽东临终前的总结，他列举了自己最看重的两次党内争论是：“合作化时党内就有人反对，批资产阶级法权他们有反感。”[48]在国家管理的分歧方面，日本的近藤康邦教授认为共产党高层确实存在着“公社社会主义（毛泽东）的路线和国家社会主义（刘少奇）之间的矛盾”，毛泽东不是作为人民内部矛盾而是作为敌我矛盾来处理这种矛盾，从而激化了内部矛盾，造成了莫大的牺牲。[49]

在革命队伍内部，走出传统的“科层化管理”的常规思路，也是进行了非常激烈的思想斗争，并且是在经历过最惨重的失败之后，这一“激进”的管理革命成果才最后被认识和接受的。1956年毛泽东对米高扬说：“我们党在它的成长过程中，在革命发展的曲折道路上，不仅要对付强大、狡猾而凶恶的中外敌人(帝国主义和国内封建势力与反动派)，在极其艰苦条件下进行斗争，而且还要与党内各种机会主义者、投机分子、愚昧无知作斗争，不断端正我们前进的方向。因而我们每前进一步都要付出双倍的努力和代价。”“‘左’倾机会主义分子的最严重、最根本的错误是打击、排挤正确领导，否定、抛弃从实际出发制定出来的正确路线，使革命一而再、再而三地蒙受损失，最后不得不丢开了革命根据地，跑了二万五千里。敌人教育了我们党员中的顽固分子。挫折和损失才使他们的头脑清醒过来，符合实际的话，对革命有益的话，过去他们是听不进去的。”[50]

管理的科层化与扁平化之间的区分，是毛泽东所称的“党内路线斗争”的稳定主题，1929年古田会议之前争论的管理课题，建国后在党内高层改头换面又重新展开。一些人对于科层化管理有着很特殊的癖好，主要来自管理层的权力和利益扩张要求，并不符合新中国的社会条件，除了诱因不足与被管理者数量庞大需要扁平化之外，科层化所需要的管理者素质也是共产党官员所难于达到的，因为新中国第一代管理者大多数出身于从前的被统治阶级，文化水平不高和管理经验很少是一个普遍性的特点，这对于科层化管理方式而言是一个巨大的障碍。1950年代初期党内高层关于工厂“一长制”的数年争论，就鲜明地体现了管理者素质落后于科层化需要的严重矛盾：“一长制比较强调厂长的权威和自上而下的层层领导，其他组织实际处于附属地位。这虽然有助于加强企业内部的责任制和决策效率，但是在企业缺乏外部有效制约机制的情况下，一长制也更容易滋生官僚主义和命令主义；同时，一长制对厂长的素质要求也较高，按照当时的话，就是‘又红又专’才行。另外，在传统计划经济体制下，一长制所表现出来的自上而下的专职负责制，实际上与自下而上的职工参与管理是有所矛盾的，因为各级都是对上负责，职工缺乏企业的主人感。”[51]所以，这样的正规化管理，对于管理绩效的损害大于改进，高层通过争论终于在1956年取得共识，放弃了与科层化管理模式紧密相关的“一长制”。

政府中间的高级干部的文化素质不高，也仍然是一个普遍现象，对于管理模式选择是一个重大的制约因素。直到1980年代初期：“属于中央管理的干部中，大专以上占33%，初中以下占38%。其中省、市、自冶区党委常委和政府领导班子成员，大专以上占17.7%，初中以下占46.5%。特别是有专业知识，懂得现代化建设的干部比较少。”[52]管理者素质客观上规定了科层化成就的上限，而面对庞大管理事务追求专业化的管理，明显提高了对于管理者的素质要求和制度化水平的要求，这就使被管理者消极化了，对于被管理者的认同提升是一个巨大的损害，最终的管理绩效要联系控制权上升和认同的下降来综合考虑，毛泽东显然认为得小失大，不值得考虑；不同意见的一方，似乎更看重正规化的管理和明确的控制，基本上不考虑认同下降问题和以现有的管理者素质在正规化方面的成就上限。那些批评“农村作风”和“游击习气”的同志，虽然自己也明知干部队伍缺乏足够的素质，适应科层化管理要求，但是，明晰的规则和确定的分工却给管理以明晰化的想象，也有可能在客观上把部分重复性的事务规则化、仅仅让管理者面对突发事件，这样一种思路，诱惑还是很大的。

苏联与中国不同，斯大林本人也倾向于向权力精英和知识精英们做出更多的让步，这样，在苏联内部就没有发展出中共党内那种性质的尖锐分歧和激烈争论。夏尔·贝特兰指出：

“尽管斯大林有时对中央委员会和政治局的惧怕和保留表示满不在乎，但他并没有真的去‘反潮流’，他只是把党的领导阶层中占统治地位的思想所能产生的后果提出来。斯大林坚持到底的态度使他明显地超越于党‘之上’，并使一些观点——除了极少数例外 ——看起来似乎是‘他自己’的；其实，这些观点并不属于他个人，而是由于他的支持这些观点才显得特别具有权威，关于对社会主义社会中阶级斗争规律的认识正是这样一个例子。”“事实上，这种‘认识’统治了第三国际欧洲各支部的思想和政治观点，并使苏联的阶级存在和阶级斗争被掩盖起来；由于这个原因，也促使人们要到阶级矛盾‘之外’去寻找苏联所发生的严重困难的原因。把发展生产力放在首位的论点解释了这个‘之外’：因为生产力‘不够发达’，苏联才面临巨大困难，因此它必须采取更远离布尔什维克旧党纲认为符合社会主义建设要求的一系列措施。它必须扩大工资差距，发展奖金制度，不断增加技术人员的特权，加强企业领导人的个人权力，等等。”“即使人们看到了这些问题，也被放到将来去‘解决’，即通过生产力的发展去解决。”[53]

苏联共产党对于权力精英和知识精英的权力利益需要的满足，以至于在有的社会分层指标跟美国有较高的一致性：“根据最近一个对职业声望的研究，在苏联体制和美国体制之间有0.79的相关。具有讽刺意义的是，这比苏联体制和波兰体制之间所得到的相关还要稍大一些。”“几乎可以肯定，研究东欧社会主义社会的专家们日趋达到这样的结论，即认为最好是把这些社会视为一种工业社会的变形，而不是把它看成为按其自我标榜那样的某种新的和独特的社会形式。”[54]

根据对美国社会的观察，管理精英和财产精英有一个共同的联结，都关心保留私有财产制度：“管理精英，或至少是受雇于私人企业的那部分管理精英对这一制度的评价并不低于财产精英。而在所有国有化了的企业中，管理的自主性和权力都遭到削弱，工资也降低了(至少相对于那些仍是私人操纵的企业来说是如此)。”[55] 看起来，从管理层的博弈地位而言，从面向政府改为面向资本家，从公有制到私有制，就意味着一个博弈地位提升从而也是直接利益的扩张机会。

8、一个反向的检验——科层化管理卷土重来时的磕磕碰碰

与毛泽东的管理主张不同的方面，其观点的表述在开始的时代很不充分，后来才逐步完整丰满起来。主题和中心是要实现精细严密的科层化管理，强化管理者对被管理者的控制权，被管理者的认同或者想法不再出现在管理制度设计的考虑范围之内，加强物质刺激仅仅是把最重要的控制手段还给管理者而已。对于劳动者的有组织的力量，都需要解散，在70年代中期还只是主张“把那些闹事派一年调动360次”（取消造反派对于管理的影响），当时还强调注意发挥老工人、劳模、党团员的积极性（通常是保守派），等到造反派组织瓦解之后，就说“两派都错了”，因为科层化管理等级之外的任何有组织力量，显然都构成对于控制权的修正和抵消。

由于公有制和计划经济的实践展开还很有限，而且处在一个社会关系仍然很紧张的大变动年代，积累管理经验和调节社会关系的基本方面都还没有稳定下来，实际上不具备在主要管理线索方面稳定管理关系的可能，制度化只能是处于较低水平，与较低的制度化水平相联系，管理惯例的总结和提高都只能是有限的、灵活的和逐步推进的。以工厂管理为例，这是新中国实践案例较多、经验积累比较充分的具体管理领域，1961年发布了《工业七十条》，在1975年起草了《工业二十条》，二十条在1979年4月修订完善之后发布为《工业三十条》，1984年10月颁布了《中共中央关于经济体制改革的决定》，这四个文献都是邓小平主持乃至亲自推动的，最后一个文献实际上大部分否决了前面三个文献的管理设计思路（这个文献宣称改革的目标是“增强大中型企业的活力”，文件执行13年之后的1997年，国企盈利企业的总盈利小于亏损企业的总亏损，然后就开始了一轮甩卖政策，有的领导人宣称“不触动产权就不能叫改革”，国企大多数成为私人企业之后，朱镕基总理宣称“国企三年脱困目标”基本完成。这样的事后对照，也算是进行实践检验真理标准的一次应用吧。）当然，这些文献在思路上也有一点是一致的：就是寻找一种管理者对被管理者更为精确有效的控制方式，强化管理者的权力同时弱化被管理者的权力，这一设计思路的背后的假定是——除非存在适当的压力和激励，被管理者就不可能积极工作。关于物质刺激的争论背后，有一个根本性的问题，管理者有权控制工人的收入，固然有助于控制和激励被管理者，但由于收入作为激励因素起作用具有边际报酬递减的特点，很难长期起作用，那么强化管理者对于被管理者的控制权，最后就肯定要延伸到就业保障方面。如果工人失去了稳定的就业保障并且按照市场供求关系领取均衡工资，那么，人地关系紧张的中国现实中间劳动力相对价格低下的现实就肯定会复归，这个时候就需要审慎地评估体现在社会和政治领域的“负外部性”问题了。

与毛泽东意见不同的一方，除了要把物质刺激作为激励手段之外，还希望把工人的就业条件作为管理者控制工人的手段，这鲜明地体现在关于合同工的争论上。美国学者斯威齐也描述了雇佣权的重要性，这也许提示了后来中国工人终于失去了他们的就业保障的原因。很难认定长期要求坚持“四个坚持”的邓小平同志是今天一些老同志所批评的“资改派”，但是，没有了毛泽东那样的强势领导人，群众运动的压力也没有了，不管邓小平本人的真实想法为何，就再也难以逼迫管理层“矮下身段”去服从扁平化管理的需要了。假如雇佣权真的有斯威齐所说的那么重要，就能够理解今年政府出台新《劳动法》之后，雇主（最有代表性的发言者是政协委员张茵）及主流经济学家们强烈抵制“无期限聘用合同”的原因了：

“保障就业违背了资本主义刺激制度的基本原则。如果工人乐意有工作岗位并由此获得收入，但假如他们所分配的工作是枯燥无味、繁重和低下的，正如在大部分资本主义国家的工作一样，很明显工人会对他们所做的不感兴趣，而且还会尽可能的偷懒。资本主义试图和确实对付这种情况的办法是失业。失业就象一把达莫克利斯剑一样悬挂在工人头上，迫使他们尽最大努力去工作，以免失业和失去他们的生活资料。……苏联的问题在于取走了达莫克利斯剑而没有找到东西来代替它。在工业化的早期，采取了许多极端的措施以强迫工人劳动，从剥夺住房和食品配给直到送劳动育改造。这种作法在将大批无知农民变成工业无产者方面是取得了一成功，但并未能真正解决问题，而且这种方法也决不能持久。解决此问题所需要的方法，如社会主义者一直主张的那样，是对待工作和工人截然不同的态度，加强工人在各级经济社会事务中的决策地位和鼓励工人把工作过程人道化看成是他们的集体责任。很可能这条路在苏联现在的条件下根本走不通。因为，这将需要党的领导人深深地扎根在工人阶级当中，并且致力于工人阶级的解放。但是，可能成为这种政党的因素也许已经消失在内战的硝烟之中了。我们不能肯定事实是否如此，可是，我们不必怀疑，最近出现的新的统治阶级决不会给于哪怕是最微小的机会以产生一种进程，这种进程的结果将导致一个全面的民主化和他们特权和权力的丧失。这个统治阶级的起源和本质决定了它会选择一个完全不同的进程，就是工人阶级非政治化的过程，剥夺工人阶级全部自我组织和自我表现的手段，把工人阶级变成一个日益增加权力的国家手中的一个工具。这一点到目前为止看来作到了（虽然不能忽视这可能仅仅是基于无知的表面现象），但是，这个成功付出了很高的代价。一个不为资本主义刺激制度（一种复杂的害怕心理，不仅怕解雇，而且怕降级，失去收入和地位等等）所驱动的工人阶级，往往不会对他们所为之工作的目标感兴趣，诸如赶超资本主义国家，最大限度地扩大军事力量等等。这些由统治阶级建立的目标，除了长期压迫和凌辱的关系以外，与工人阶级几乎没有其它任何关系。”[56]

管理者和被管理者之间社会距离的扩大，管理中间法权关系的扩大，真的有可能导致雇佣关系的回归吗？这看来还需要进一步的探讨。在把握毛泽东的管理思路时，不出现误解很难，这除了他本人坚持的扁平化革命的各个要点，均与一般的科层化理念相冲突之外，还因为他后来更把管理的要点从控制、激励被管理者行为的方向上转移开来，集中关注如何促进管理者的行为模式合理化，并为此设计并发动了系列群众运动。如果对照新制度经济学的看法，还是可以得到部分的理解，米尔利斯等人提出“激励相容”条件——让管理者分享公司成长的红利，从而把管理者的私人利益与公司目标联系在一起，促使管理者投入更多的努力。这一看法，实际上是把具有私人信息的代理人（经理）看作是管理绩效的关键，然后设计种种激励相容条件去激发他提高投入水平。在毛泽东时代，中国缺乏适当的条件去以高薪厚禄的方式刺激官员们，而且作为行政系统雇员无论从任何一个角度看，都不容许在国民收入增长的份额中间取得分红，因此，毛泽东能够设想的、最终能够作用于庞大官员群体的工作压力，只能是来自于有组织的群众运动。他从“抓革命促生产”的思路起步，最终启动文化大革命如此激烈的对抗性政治运动，并且毕生不悔，显然与他把官员群体看得过于消极有关系。

从事后去回顾，毛泽东时代管理方面的分歧是深刻的，不仅毛泽东为了确立他想要的那种扁平化管理模式需要向各个方面“作斗争”，反过来，那样一种管理方式被后来科层化程度更高的管理模式替代时，也同样是经过了排斥阻力的过程，这种转换之间的不顺畅，不仅反应了人们在认识方面的“范式冲突”，也反应了现实经济和政治中间的各种考虑，特别是“组织路线”方面的不同。按照扁平化管理的要求，在面对面的基层管理中间，管理者一个必备的条件是要能够得到被管理者的拥护乃至佩服，这是基层管理中间实现非正式组织和政治组织合一的必备条件，也就是说，一个基层管理者除了有正式的授权之外，还必须就自身的努力去获得群众舆论的好评，挣得自下而上被群众授予的“非正式权威”，这是在管理手段有限的条件下，进行深度动员的客观要求。与此相对应，管理者的选拔标准，往往受制于这一要求，并且逐级向上扩散，成为一个全局性的标准。

直到邓小平领导改革之后，党内许多高级干部，仍然受制于这一“经验认识”的束缚，未能及时改易旧时代的组织路线，曾经在转折时代担任中组部部长的宋任穷，在回忆录中批评干部“思想不够解放”：

在选拔人才问题上还受到一些旧传统观念的影响，老框框的束缚。主要表现为：①论资排辈。这是影响大胆选拔年轻干部的重要障碍。一些同志用干部，往往习惯于在资历上搞平衡。总认为年轻人不成熟。提拔了年轻的，怕影响老同志的情绪。②对知识分子缺乏正确认识。由于长期以来“左”的思想的影响，党内和社会上存在不尊重知识、不尊重人才的错误观念，一些人对知识分子不够信任，对他们在四化建设中的地位和作用认识不够，认为只能用其一技之长，不可委以重任。③唯成分论。认为只有工农干部才是可靠的，只有直接从工人、农民中提拔干部，才是坚持党的阶级路线，不注重本人的现实表现和真才实学。[57]

由于要求老同志们的思想转变太困难，所以新的领导人就通过组织路线调整来解决，通过人事上的加速代谢机制去解决问题：“自80年代初干部制度改革开始，中国领导人全力推动了这场政治的变革。在不到10年的短短时间里，几乎是所有的年迈体弱、缺乏良好教育和专业知识的老干部离开了他们工作了几十年的领导岗位，同时，几乎是所有的在历次政治运动中凭借着激进的意识形态和革命热情进入领导岗位的政治精英退出历史舞台。代之而起的则是一大批新型的中青年知识-技术型官僚。他们大多受过良好教育和具有相关的专业知识。与那些被清洗的运动型干部相比较，这一大批新启用的技术官僚大多是以往政治运动的受害者或被冷落者，他们较少赞同过去激进的政治路线，对党的三中全会以来的新的政治路线和方针政策持明显的拥护态度。”[58]

由于社会民情方面的巨大惯性，一代老工人作为被管理者到1980年代已经习惯于那种管理者必须拥有“非正式权威”的信念，也从下面也妨碍了科层化管理方式的引入，这就从另外一个方面构成变革的阻力，妨碍了向西方先进管理经验的学习过程。1987年《中国青年报》发表过一篇报告文学，叙述了我国第一批从美国学成回国的38位MBA的遭遇，其中除了两位去了外资企业被认为发挥了作用之后，留在原单位的只有两位“命运最好的人”，其中一位名叫余长斌，他得到“开明领导认同”的原因是：

余长斌也说不准他的MBA知识什么时候能用上，但也说他的境遇非常好，因为领导非常好，非常开明。采访领导时，领导也说余长斌非常好，非常肯干，举个例子，他虽然学了MBA，但到车间当工长，毫无怨言，“工人身上多少油，他的身上也多少油。”
……余长斌的一段话提醒了我们。他说，一个合格的企业家，身上蹭的油有多少，并不能表明你管理水平的高低，相反，有时还会标出负值。“咱们中国传统的东西就是强。要讲在现有企业里应用MBA那套管理，咱的企业素质和工人的文化素质、心理状态都还跟不上。但只要改革开放不变，只要领导继续这么开明，我的MBA知识就不会瞎！”
我们终于明白了他所期待的避免人才浪费的出路，那就是——等待。等待中国的传统人都变成现代人。[59]

以科层化管理为特色的管理模式，不仅对管理者素质要求和选拔标准提出了不同要求；而且要求被管理者的实际地位和观念都要发生深刻的变化：在什么样的条件下以何种方式进行管理，以什么样的出发点和目标作为管理设计的起点，这中间的区别是巨大而深刻。毛泽东在井冈山完成的扁平化革命固然脱离了许多普通人的认识，因而成为少数，直到某种重大危机之后才让一些人改变他们的想法。后来，邓小平进行改革的时候，为了给新的管理模式开路，变革的要求同样是深刻而系统的。如果工人还没有被雇佣化，管理者仅仅有正式的授权或者法理权威仍然是不够的，还必须有非正式权威，否则就寸步难行。宋任穷所批评的“左”的影响，固然与管理者头脑中间“老框框”有关，更与被管理者群体的地位和观念中间表现出来的“文化素质、心理状态”紧密相关。


二○○八年十二月二日初稿


[1]马克斯·韦伯著 约翰内斯·温克尔曼整理 林荣远译《经济与社会》（下卷）商务印书馆1997年，第296、298页
[2]马克斯·韦伯著 约翰内斯·温克尔曼整理 林荣远译《经济与社会》（下卷）商务印书馆1997年，参见第278-286页
[3]（美）布劳、梅耶著；马戎，时宪明，邱泽奇译《现代社会中的科层制》学林出版社2001年，第7页
[4]（美）雷恩著 孔令济译《管理思想的演变》中国社会科学出版社2000年，第353页
[5]（美）巴纳德著 孙耀君等译《经理人员的职能》中国社会科学出版社1997年，第133-134页
[6]（美）巴纳德著 孙耀君等译《经理人员的职能》中国社会科学出版社1997年，第113、126页
[7]（美）奥尔森著 陈郁等译《集体行动的逻辑》上海人民出版社1995年，第216页
[8]（美）奥尔森著 陈郁等译《集体行动的逻辑》上海人民出版社1995年，第216页
[9]（美）雷恩著 孔令济译《管理思想的演变》中国社会科学出版社2000年，第55页
[10]周恩来：伟大的十年（一九五九年十月六日），载《建国以来重要文献选编》第十二册，第608-609页
[11]海伍德：《政治学》中国人民大学出版社2005年，第十七章
[12]毛泽东：坚持艰苦奋斗，密切联系群众（一九五七年三月），载《毛泽东选集》第五卷，人民出版社1977年
[13]《毛泽东读社会主义政治经济学批注和谈话》（简本）中华人民共和国国史学会编，第248页
[14] 同上，第194页
[15]毛泽东：接见阿尔巴尼亚军事代表团时的讲话（一九六七年五月），载《毛泽东思想万岁》61-68卷，第312页
[16]Charles Bettelheim ：Cultural Revolution and Industrial Organization in China：Changes in Management and the Division of Labor Translated by Alfred Ehrenfeld， Monthly Review Press 1974

[17]《毛泽东读苏联社会主义政治经济学批注和谈话（简本）》中华人民共和国国史学会编，第98页
[18]毛泽东：关于正确处理人民内部矛盾的问题 (一九五七年二月二十七日)，《毛泽东选集》第五卷，人民出版社1977年
[19]逄先知 金冲及主编：《毛泽东传 1949-1976》中央文献出版社2003年，第679页
[20]毛泽东：同文艺界代表的谈话（一九五七年三月八日），载《毛泽东文集》第七卷
[21]温铁军 董筱丹 仝志辉等：《农村对抗性冲突及其转化》，2007年中国乡村研究邀稿会会议论文，打印件
[22]彼德·布劳：《社会生活中的交换与权力》，孙非、张黎勤译，北京：华夏出版社1988年版，第7页。
[23]渠敬东：《社会主义的两条脉络》，载《开放时代》2007年第1期
[24]毛泽东：在中国共产党第八届中央委员会第二次全体会议上的讲话（一九五六年十一月十五日），载《毛泽东选集》第五卷，人民出版社1977年
[25]《斯诺在中国》生活·读书·新知三联书店1982年出版，第241-242页
[26]沃马克：《毛泽东政治思想的基础》中国人民大学出版社2006年出版，第147-148、157页
[27]黄克诚：《毛主席评价和对毛泽东思想的态度问题》，载《人民日报》1981年10月11日
[28]《何长工回忆录》解放军出版社1987年，第103-104页
[29]《何长工回忆录》，第226-227页
[30]《粟裕战争回忆录》解放军出版社1988年，第67-69页
[31]马社香：《前奏——毛泽东一九六五年重上井冈山》当代中国出版社2006年，第175页
[32]（美）斯塔尔著 曹志为 王晴波译：《毛泽东的政治哲学》中国人民大学出版社2005年，第123页
[33]毛泽东：《井冈山的斗争》，载《毛泽东选集》人民出版社1967年横排袖珍本，第62、63页
[34]（美）贾克·贝尔登：《中国震撼着世界》香港广角镜出版社1978年版，第七章，土地与革命。
[35]2001年7月28日王卓超口述，引自马社香《前奏》当代中国出版社2006年，第174页
[36]同上书，第156-157页
[37]毛泽东：井冈山的斗争，载《毛泽东选集》人民出版社1967年横排袖珍本，第63、64页
[38]马克思：“关于费尔巴哈的提纲”，《马恩选集》2版（第一卷）人民出版社1995年，第56页
[39]毛泽东作为共产党和新政府的领袖，与一个提升劳动力相对价格的社会变迁过程联系在一起，也就具备条件成为一种与亿万普通人在革命后社会地位提升具有因果联系的政治符号；如果考虑到底层民众文盲众多且较少阅读宣传材料的事实，很显然，对毛泽东“个人崇拜”的考察，就不能忽略新旧社会对底层民众的不同意义。
[40]［美］登哈特：《公共组织理论》（第三版），扶松茂等译，中国人民大学出版社2003年版，第85页。
[41]［美］巴纳德：《经理人员的职能》，孙耀君等译，北京：中国社会科学出版社1997年版，第133—134、121、118页。
[42]［美］雷恩：《管理思想的演变》，孔令济译，北京：中国社会科学出版社2000年版，第327页。
[43]［美］波普诺：《社会学》（第十版），李强等译，北京：中国人民大学出版社1999年版，第135、174—177页。
[44]（美）雷恩著 孔令济译《管理思想的演变》中国社会科学出版社2000年，第340页
[45]《毛泽东读社会主义政治经济学批注和谈话》（简本）中华人民共和国国史学会编，第248页
[46]陶鲁笳：《毛主席教我们当省委书记》中央文献出版社出版2003年，第6-7，11页
[47]野村浩一：《毛泽东 人类智慧的遗产》，张惠才、张占斌译，长春：时代文艺出版社1993年版，第146页。
[48]“毛主席重要指示”（一九七五年十月——一九七六年一月），载《建国以来毛泽东文稿》第十三卷，中央文献出版社1998年版，第487页。
[49]［日］近藤邦康 宋志勇等译：《毛泽东 革命者与建设者》中国青年出版社2004年版，第362页。
[50]师哲回忆录：《在历史的巨人身边》中央文献出版社出版1991年，第610页
[51]武力主编：《中华人民共和国经济史》中国经济出版社1999年，第323页
[52]《宋任穷回忆录》（续集），第104页
[53]夏尔•贝特兰著上海《国际问题资料》编辑组译：《苏联国内阶级斗争》第一时期1917-1923，上海人民出版社1975年，第29-31页
[54]格尔哈特·伦新基著 关信平 陈宗显 谢晋宇译《权力与特权——社会分层的理论》浙江人民出版社1988年，《新版序言》第4、5页
[55]伦斯基著 关信平等译《权力与特权：社会分层的理论》浙江人民出版社1988年，第373页
[56]（美）保罗·斯威齐《后革命社会》，林征 田晓华译自《每月评论》1980年11月号，李庆云校，载外国经济学说研究会编《现代国外经济学论文选（第十二辑）》商务印书馆1987年，第41-42页
[57]《宋任穷回忆录》（续集）解放军出版社1987年，第110页
[58]徐湘林：后毛时代的精英转换和依附性技术官僚的兴起，载《战略与管理》2001年第6期
[59]张建伟 蒋峰 陆小娅 郭蓝燕 高峻 宁光强：《命运备忘录——38名工商管理硕士（MBA）的境遇剖析》，1987年12月2日《中国青年报》